Há muitos e muitos anos, li uma história que, definitivamente, influenciou-me na decisão de ser consultor. É uma história que, tempos depois, se tornou relativamente conhecida nos meios acadêmicos, ganhou novo enredo, novas cores e novos personagens.
Aconteceu nos Estados Unidos, nas primeiras décadas do século XX, antes da Grande Depressão. Uma das maiores indústrias de aço do mundo estava com problemas de produtividade e recorreu a uma consultoria (que nem tinha esse nome naquela época).
O consultor chegou cedo a uma das unidades fabris e passou o dia lá, conhecendo todo o sistema de produção, conversando com a equipe, fazendo anotações. Ao fim do dia, preparou-se para ir embora para continuar a análise em casa. Quando estava saindo, percebeu que o pessoal do turno do dia, que também estava indo embora, recebeu entusiasticamente o pessoal do turno da noite.
As duas equipes se provocavam amistosamente, comentando sobre os resultados do jogo de beisebol, brincando com os torcedores do time adversário. Aquelas duas equipes eram amigas. E rivais. O consultor sorriu, perguntou a um supervisor que passava quantas peças pesadas tinham sido feitas naquele dia e fez uma última anotação no bloco.
No dia seguinte, ele chegou muito mais cedo, antes da troca de turnos. Procurou um supervisor para saber qual tinha sido a produção de peças pesadas naquela noite e esperou a troca do turno. Quando o turno da noite que saía se encontrou com o turno do dia que chegava e ambos começaram a trocar as costumeiras provocações amistosas, o consultor aproveitou esses minutos de descontração e se dirigiu rapidamente para o corredor que levava à linha de produção.
Ao chegar, tirou um giz branco do bolso e escreveu o número 6 bem grande no chão. E se retirou sem ser visto. É bem fácil adivinhar o final da história. Ao chegar à linha de produção e ver o algarismo estampado no chão, o turno do dia entendeu que aquele número representava a produção do turno da noite, e interpretou como um desafio amistoso. No fim do dia, quando o turno da noite chegou à linha de produção, viu estampado no chão o número 7. E, da mesma maneira, interpretou como um desafio. Em algumas semanas, a produção cresceu cerca de 20%. Sem nenhuma contratação extra, nem investimento em máquinas. Bastou apenas um pedaço de giz.
Sempre me lembro dessa história quando me encontro em reuniões cheias de planilhas, cálculos, metas, discursos milimetricamente medidos, pesquisas detalhadas, palavras cuidadosamente pesadas e, desafortunadamente, nenhuma ideia inovadora, intrigante, desafiadora. Instalou-se ali um processo de blindagem da confraria onde a racionalidade dos fatos isentou o grupo de eventuais insucessos futuros. E, infelizmente, esse processo é cada vez mais frequente porque muitas empresas, sem perceberem, estão em forte processo de involução, caminhando a passos largos para a absorção do conceito das grandes repartições públicas, onde a grande meta individual é a estabilidade no emprego.
É por isso que, ao invés de planos consistentes de negócios, o que mais tenho visto nessas reuniões são discussões demoradas sobre dados históricos, assuntos requentados ou linearmente óbvios e quase nenhum tempo dedicado à discussão de ideias inovadoras e pequenas ou grandes ações para ganhar mercados. Responda com toda sinceridade para si mesmo: quantas ligações de diretores e gerentes você recebe por dia? E quantos relatórios, memorandos e planilhas pousam diariamente na sua mesa de trabalho?
Agora, responda com a mesma franqueza: quantas ideias inovadoras chegam à sua mesa todos os dias? Ou melhor, qual foi a última ideia realmente nova que chegou às suas mãos, nesta semana? E no último mês? E no último ano? Se a sua empresa está sem capacidade de gerar ideias novas, sua empresa está dilapidando patrimônio disponível, porque ideias são ativos de alta liquidez, mas têm também data de validade, pois a dinâmica dos negócios não espera os retardatários.
Boas ideias se perdem todos os dias na empresa porque os funcionários não se dão conta de que vale a pena apresentá-las, porque eles não são estimulados a terem ideias, nem a serem reconhecidos por isto.
E assim perdem-se oportunidades que nascem despretensiosamente no intervalo do cafezinho no meio da tarde, no almoço com os colegas ou fora da pressão do trabalho. Ideias de um milhão de dólares! Precisamos trazer essas ideias para dentro das salas de reuniões, para dentro da sala da presidência e estimular o ato individual de trazer e apresentar novas ideias. Sem filtros, sem intermediários, sem censores.
Como se faz isso? Primeiro, subverta a definição das tarefas dos funcionários. Acrescente essa nova e assustadora atribuição: pensar. Pensar livremente e valorizar as ideias e os proponentes. O mesmo caos criativo que esteve presente na Florença Renascentista, na Semana de Arte de 22, no surgimento das potências no Vale do Silício. Para isso, é preciso questionar a hierarquia clássica e conservadora, que não permite a disseminação de um ambiente criativo, saudavelmente competitivo e espontâneo.
O ato de gerar ideias não está subordinado aos princípios da hierarquia formal. No processo de surgimento de ideias, busque eliminar os atravessadores. Coloque esse processo ao alcance de seus funcionários, seja por e-mail, anotações ou reuniões específicas para esse fim.
Aprenda a usar o melhor da sua empresa: a inteligência.
Até a próxima Carta do Mês!
Denis Mello
Diretor-presidente
