Como exigir que o marketing construa uma imagem de qualidade, se esse atributo, em sua essência, não é vivenciado ou não está disseminado no interior da empresa? O mercado percebe e identifica claramente essa dicotomia. A área comercial, por sua vez, se vê na condição de propagadora de um discurso muito mais “idealizado” do que praticado internamente. 

Nesse contexto, a eficiência do marketing passa a depender, entre outras coisas, do desempenho e do brilho dos “atores” em interpretações perante os clientes da organização. A “celebração” da qualidade passa a ser substituída pela “representação” da qualidade. Ser permissivo ou tolerar pequenas “transgressões” leva à degradação do todo. E é muito difícil e penoso reconstruir uma imagem de qualidade.

Ensaísta, contista, dramaturgo, romancista, jornalista irlandês e autor de várias obras, entre elas “Pigmaleão” – adaptada para o cinema e batizada de “My Fair Lady”. Dupla ou múltipla personalidade, uma das mais famosas obras literárias do século XIX, “O Médico e o Monstro”, de Robert Louis Stevenson, é também um dos mais complexos tratados da natureza humana e da dualidade existente em cada um de nós.

Nessa obra, Stevenson resume, no personagem principal, dois enunciados filosóficos antagônicos: “Homo homini lupus”, de Thomas Hobbes (representado pela personalidade cruel de Mr. Hyde) e o “L’homme est naturellement bon”, de Voltaire (“O homem é naturalmente bom”, representado pela personalidade dócil do Dr. Jekyll). Coincidência ou não, essa obra fundamental foi escrita no mesmo ano em que Freud, o pai da psicanálise e grande pesquisador de distorções de personalidade, abria o primeiro consultório e as portas das teorias dele para o mundo.

Traço o paralelo com esse incrível livro porque somos consultados, de forma frequente, por empresas com problemas de “transtorno de personalidade”, um fenômeno cada vez mais comum, mas pouco detectado nas estruturas corporativas. No meu entender, o princípio é relativamente simples: toda empresa é, em geral, a projeção da personalidade dos fundadores e sucessores.

É justamente na fidelidade a essas projeções que ela consegue manter presentes os valores, a unidade de conduta e o curso normal de vida. Ao decorrer dos anos, se a empresa, por intermédio das lideranças maiores, não rediscute e não sedimenta a cultura, com certeza, conflitos e indefinições estarão presentes sob as mais diversas formas e dimensões.

Daí a importância de uma liderança permanentemente atenta na direção da organização. Quando isso não ocorre, a estrutura começa a se fragmentar em várias lideranças que refletem, mesmo que inconscientemente, interesses parciais ou individuais, passando para segundo plano os interesses do negócio.  E é no embate entre essas pequenas lideranças que a empresa começa a desenvolver o complexo de dupla personalidade ou de múltipla personalidade.

Nessa batalha, todos se tornam cruéis e ardilosos como Mr. Hyde. A equipe de vendas começa a achar que o marketing não funciona, enquanto a equipe de marketing acredita que a força de vendas não está suficientemente empenhada no alcance das metas. Por sua vez, a equipe financeira defende que há gente sobrando nos dois departamentos e um corte no pessoal seria muito bem-vindo, enquanto aqueles clamam por mais recursos por considerarem que não atendem às necessidades.

Ao invés de se concentrarem na conquista do mercado, gastam toda a energia na obtenção de espaços internos. Todos perdem a naturalidade e incorporam personagens, representando o papel nesse “teatro de vampiros”. E aí, só para citar Hobbes mais uma vez, fica instituído o que ele chamava de “a guerra de todos contra todos”.

E, como todos sabem, nesse tipo de guerra não há vencedores. Apenas um grande derrotado: a empresa. A parte boa de toda essa história é que essa síndrome de transtorno de personalidade, assim como toda patologia, apresenta sintomas que podem ser identificados a tempo de se tomar providências.

Um dos primeiros é a falha de comunicação sistemática na empresa. Você pede algo que não é feito, feito de forma inadequada ou só concluído quando não se precisa mais. As informações se perdem no meio do processo, prioridades nem são tão prioritárias, e você deixa de lado o que pediu porque sabe que não vai conseguir.

Outro sintoma fácil de detectar é quando as pessoas substituem o contato pessoal pela tecnologia, que é uma maneira sutil de não se assumir responsabilidades: – “Afinal, por que eu vou levantar e me dirigir pessoalmente ao colega da mesa ao lado para pedir um relatório se eu posso mandar um e-mail, com cópia para o chefe?”.

Mas o sintoma mais trágico que eu percebo quando vou diagnosticar essas estruturas é a completa falta de conhecimento dos objetivos da empresa. O teste é simples. Converse de maneira informal e separadamente com os diretores sobre o futuro da empresa. Faça as mesmas perguntas, em tom descompromissado, e veja como cada um tem uma opinião diferente sobre os rumos que a empresa deve tomar. Em alguns casos, é possível coletar opiniões completamente antagônicas de colegas do mesmo departamento. Dr. Jekyll e Mr. Hide se fazendo presente no organograma, trabalhando lado a lado para levar a empresa para caminhos diversos. Faça esses testes em sua empresa. Observe a comunicação entre os departamentos e o compromisso de cada colaborador. Se o diagnóstico for de transtorno de personalidade, procure ajuda externa.

Até a próxima Carta do Mês!